Сотрудники компании — это не больше двух процентов от интересов гендиректора. Главное для него — успех компании и довольный собственник. Так отвечали сами работники российских компаний в опросе для исследования Kaizen Institute Russia.
Эти данные подтверждает поведение большинства руководителей, которые, если и бывают на производстве, то скорее с целью торжественного запуска нового оборудования или сопровождения важных заказчиков. Демонстрация оторванности менеджмента от сотрудников глубоко изучена нами в барометре "Качество против производительности". Симптомом этой оторванности является постоянное желание заместить непосредственный контакт высшего менеджмента с сотрудниками различными "суррогатами", такими как IT системы отслеживания или системы финансового стимулирования через привязку заработка сотрудников к KPI.
Такой подход российского менеджмента к кадрам противоречит сразу двум принципам Кайдзен: принципу Гемба-ориентированности и принципу вовлечения людей (по-другому его называют принципом скромного лидерства).
Гемба-ориентированность – это один из пяти фундаментальных принципов Кайдзен, механизм, который предполагает постоянное посещение менеджментом компании мест создания ценности (на заводе – цеха, в компании-ритейлере – магазины). Без этого сложно увидеть настоящие проблемы, быстро реагировать на обеспокоенности людей, находить источники потери, улучшать.
Но это не поможет, если руководитель – тиран со стажем. Необходимо воплотить еще один принцип Кайдзен – скромное лидерство. Это создание не подчинённых, но команды; готовность слышать людей; отказ от штрафов и «наказаний шпицрутенами» по типу имперских армий. Сотрудники, на которых кричат, не делятся с начальником проблемами – проблемы копятся. Сотрудники, которых штрафуют, скрывают ошибки – нельзя построить систему исправления ошибок. Так компания добровольно пропускает конкурента вперёд.
Создание достойных условий и уважение к команде в первую очередь нужно не самим сотрудникам, а именно собственнику (как это ни парадоксально!). Ведь вовлечённые люди по-настоящему начинают чувствовать себя частью компании, готовы связать с ней больше своего времени и принести больше прибыли. Это показали и доказали те российские компании, которые пошли по пути Кайдзен. Каждый день они создают больше ценности для клиентов и прибыли для акционеров, благодаря вниманию к людям как в компании, так и за её пределами. Быть человечным лидером просто выгодно.
Такой подход российского менеджмента к кадрам противоречит сразу двум принципам Кайдзен: принципу Гемба-ориентированности и принципу вовлечения людей (по-другому его называют принципом скромного лидерства).
Гемба-ориентированность – это один из пяти фундаментальных принципов Кайдзен, механизм, который предполагает постоянное посещение менеджментом компании мест создания ценности (на заводе – цеха, в компании-ритейлере – магазины). Без этого сложно увидеть настоящие проблемы, быстро реагировать на обеспокоенности людей, находить источники потери, улучшать.
Но это не поможет, если руководитель – тиран со стажем. Необходимо воплотить еще один принцип Кайдзен – скромное лидерство. Это создание не подчинённых, но команды; готовность слышать людей; отказ от штрафов и «наказаний шпицрутенами» по типу имперских армий. Сотрудники, на которых кричат, не делятся с начальником проблемами – проблемы копятся. Сотрудники, которых штрафуют, скрывают ошибки – нельзя построить систему исправления ошибок. Так компания добровольно пропускает конкурента вперёд.
Создание достойных условий и уважение к команде в первую очередь нужно не самим сотрудникам, а именно собственнику (как это ни парадоксально!). Ведь вовлечённые люди по-настоящему начинают чувствовать себя частью компании, готовы связать с ней больше своего времени и принести больше прибыли. Это показали и доказали те российские компании, которые пошли по пути Кайдзен. Каждый день они создают больше ценности для клиентов и прибыли для акционеров, благодаря вниманию к людям как в компании, так и за её пределами. Быть человечным лидером просто выгодно.