Какие кризисы преодолевает компания по мере роста и как их эффективно преодолеть?
...Кризисы, кризисы, кризисы… в контексте бизнеса слово используется настолько часто, что обзавелось вполне конкретными массовыми ассоциациями – российский экономический кризис 1998-го, мировой экономический кризис 2008-го, продовольственный кризис 2022-го. У каждого разные причины, но с точки зрения компаний их роднят внешние условия, не зависящие ни от собственника, ни от генерального, ни от менеджмента.
Но все ли ограничено только внешними кризисами? Увы и ах. Помимо них, организациям угрожают еще и внутренние, причина которых – рост. Казалось бы, звучит не совсем логично: мы же растем, у нас все хорошо, какие кризисы? Однако проблемы, с которыми компании сталкиваются в процессе развития, еще полвека назад классифицировал Ларри Грейнер. Сегодня мы затронем два из них – кризис лидерства и кризис автономии. Именно они становятся первыми внутренними препятствиями на пути растущего бизнеса.
Что такое внутренние кризисы?
Интерпретация концепта Грейнера словно интерпретация религиозных текстов. Исследователи трактуют идеи по-разному, но мы предлагаем остановиться на одном варианте. Внутренние кризисы – это ситуации, когда компания растет быстрее, чем управленческие компетенции менеджмента. То есть проблемы требуют более высокой степени организации, а сложность процессов становится нетипичной. Шаблоны рвутся.
Кризис лидерства
Представьте: совместно с друзьями вы создали стартап – маленький бизнес любой направленности. Каждый занимается сразу всем, а роль лидера, если и выделена, то выделена условно. Ну, мы ведь друзья? Как мы можем руководить друг другом? Все равны!
Такая система сможет работать до того момента, пока число сотрудников не перевалит за первую десятку. Теперь неформальность, которой нередко маленькие компании даже гордятся, начинает играть злую шутку. Команда не воспринимает лидера как руководителя и ведет себя панибратски. В исполнение идут только «удобные» поручения, остальные – сходу летят в мусорную корзину. Друг ведь поймет.
Такая модель семейного бизнеса в формате “одной точки на районе” способна жить и даже зарабатывать. Однако по своей сути такой подход – это лишь чуть больше, чем самозанятость. И многим комфортно играть на этом поле – тихо, спокойно и никто не “тянет за ноздри”, заставляя бежать вперёд. Кризис лидерства преодолевается исключительно морально. Если компания решила расти и заявлять о себе по-взрослому, то ей жизненно необходимо выделить лидера и формализовать его функционал. Команда должна принять лидера, но, более того, он сам должен считать себя таковым. Дружба – дружбой, но в дело входит бизнес. Все самое интересное ждет компанию впереди.
Кризис автономии
Итак, лидер выделен и признан. Задачи делегируются. Клиентов становится больше, выручка растет. Но вместе с этим увеличивается число функций бизнеса, а людей в компании становится более 20. На этом этапе всплывает более серьезная проблема. Закрепление обязанностей для решения новых задач отсутствует: нет бухгалтера для подсчета финансов, нет рекрутера для поиска персонала, нет лидеров, но уже среди работников. Линейный персонал предоставлен сам себе. Это и есть кризис автономии.
Преодолеть его только за счет отношений и договоренностей невозможно. Необходимо полностью менять подход:
- Формировать внутреннюю школу по подготовке кадров для замещения
- Строить организационную структуру и запускать ежедневное управление
- Адаптировать персонал к новой культуре компании
Жизнь при кризисе автономии
Один из клиентов Kaizen Institute Rus – предприятие по металлообработке. Несмотря на штат в почти 6000 человек, компания долгое время пребывала в кризисе автономии. Штабная структура (специалисты со специфическими компетенциями) была сформирована неплохо, поэтому особенно ярко кризис проявлялся на линейном уровне – лидерство отсутствовало как таковое.
К одному бригадиру были прикреплены 11 сотрудников. Но компания решает расширить производство, и их число возрастает уже до 30. Бригадир, который и до этого почти весь день занимался заполнением сводок, перестает быть хоть сколько-то доступным для команды. Весь его функционал ограничивается бумажной работой и выдачей сменных задач. Без контроля процессов.
Но что же делать? Рассмотрим подробнее.
Организационная структура и ежедневное управление
Забудьте о выстраивании оргструктуры сверху вниз — от генерального к линейным. Для начала необходимо создать команды из тех, кто участвует в цепочке ценности. Мы рекомендуем пользоваться золотым правилом Toyota, где состав линейной команды – 6 работников и 1 бригадир. При этом важно, чтобы лидер ощущал собственную значимость. Не экономьте на его зарплате – пускай на 10 процентов, но она должна быть выше. Иначе лидера не будут воспринимать, а с его стороны не будет интереса к работе.
После того, как сформирована линейная структура, можно браться за штабную. Экспертный персонал должен поддерживать работу линейных сотрудников, а не быть искусственной надстройкой над ними.
И финальный шаг – ежедневное управление, которое пронизывает все структуры насквозь, выступая единым стержнем. Каждый рабочий день лидеры встречаются со своими командами в начале и в конце встречи. Это позволяет контролировать выполнение задач, отслеживать показатели и «на живую» решать проблемы участников. Люди готовы поверить и полюбить систему.
Внутреннее замещение
Но что делать, если размер команды растет и теперь в ней не по-тойотовски идеальное число участников, а в два раза больше? Как должен реагировать бизнес, ведь у бригадира не хватает времени на всех подчиненных?
Избежать проблемы позволяет система органического роста, при которой команды делятся словно клетки в живом организме. При достижении критической массы команда разбивается на две, а в новорожденной появляется собственный лидер, до этого занимавший роль замещающего. Он заранее подготовлен своим же бригадиром и знает все, что ему предстоит.
Ситуация и с повышением, и с увольнением аналогична. При переходе на новую должность или уходе из компании место лидера занимает его замещающий. И так по всей системе. Бизнесу больше неважно, кто выбыл из игры – начальник участка или финансовый директор. Замена есть для каждого.
Адаптация к культуре
Увеличение штабной структуры только за счет роста собственных сотрудников, погруженных во внутреннюю культуру – идеальный вариант для бизнеса. Но, к сожалению, маловероятный. Так или иначе, в компанию будут приходить люди извне, взращённые в другой корпоративной культуре. И важно сделать так, чтобы они не разрушили имеющуюся.
Нужно заранее понять, кого мы хотим видеть в своих рядах. В этом поможет целевой портрет сотрудника. Прежде, чем открыть вакансию, менеджмент должен сформировать критерии отбора и прийти к соглашению. Факт: важны не только хард-, но и софт-скиллы. Если человек чего-то не знает, но готов адаптироваться и обучаться – это гораздо важнее.
После выхода на работу его необходимо ознакомить с командным соглашением. Так называется заранее сформированный пул принципов, которого придерживаются участники. Также сотрудник с первого дня должен быть вовлечен в ежедневные командные встречи. Это позволит ускорить адаптацию и приблизить полное принятие культуры. Убить чужеродное семя.
Но все ли ограничено только внешними кризисами? Увы и ах. Помимо них, организациям угрожают еще и внутренние, причина которых – рост. Казалось бы, звучит не совсем логично: мы же растем, у нас все хорошо, какие кризисы? Однако проблемы, с которыми компании сталкиваются в процессе развития, еще полвека назад классифицировал Ларри Грейнер. Сегодня мы затронем два из них – кризис лидерства и кризис автономии. Именно они становятся первыми внутренними препятствиями на пути растущего бизнеса.
Что такое внутренние кризисы?
Интерпретация концепта Грейнера словно интерпретация религиозных текстов. Исследователи трактуют идеи по-разному, но мы предлагаем остановиться на одном варианте. Внутренние кризисы – это ситуации, когда компания растет быстрее, чем управленческие компетенции менеджмента. То есть проблемы требуют более высокой степени организации, а сложность процессов становится нетипичной. Шаблоны рвутся.
Кризис лидерства
Представьте: совместно с друзьями вы создали стартап – маленький бизнес любой направленности. Каждый занимается сразу всем, а роль лидера, если и выделена, то выделена условно. Ну, мы ведь друзья? Как мы можем руководить друг другом? Все равны!
Такая система сможет работать до того момента, пока число сотрудников не перевалит за первую десятку. Теперь неформальность, которой нередко маленькие компании даже гордятся, начинает играть злую шутку. Команда не воспринимает лидера как руководителя и ведет себя панибратски. В исполнение идут только «удобные» поручения, остальные – сходу летят в мусорную корзину. Друг ведь поймет.
Такая модель семейного бизнеса в формате “одной точки на районе” способна жить и даже зарабатывать. Однако по своей сути такой подход – это лишь чуть больше, чем самозанятость. И многим комфортно играть на этом поле – тихо, спокойно и никто не “тянет за ноздри”, заставляя бежать вперёд. Кризис лидерства преодолевается исключительно морально. Если компания решила расти и заявлять о себе по-взрослому, то ей жизненно необходимо выделить лидера и формализовать его функционал. Команда должна принять лидера, но, более того, он сам должен считать себя таковым. Дружба – дружбой, но в дело входит бизнес. Все самое интересное ждет компанию впереди.
Кризис автономии
Итак, лидер выделен и признан. Задачи делегируются. Клиентов становится больше, выручка растет. Но вместе с этим увеличивается число функций бизнеса, а людей в компании становится более 20. На этом этапе всплывает более серьезная проблема. Закрепление обязанностей для решения новых задач отсутствует: нет бухгалтера для подсчета финансов, нет рекрутера для поиска персонала, нет лидеров, но уже среди работников. Линейный персонал предоставлен сам себе. Это и есть кризис автономии.
Преодолеть его только за счет отношений и договоренностей невозможно. Необходимо полностью менять подход:
- Формировать внутреннюю школу по подготовке кадров для замещения
- Строить организационную структуру и запускать ежедневное управление
- Адаптировать персонал к новой культуре компании
Жизнь при кризисе автономии
Один из клиентов Kaizen Institute Rus – предприятие по металлообработке. Несмотря на штат в почти 6000 человек, компания долгое время пребывала в кризисе автономии. Штабная структура (специалисты со специфическими компетенциями) была сформирована неплохо, поэтому особенно ярко кризис проявлялся на линейном уровне – лидерство отсутствовало как таковое.
К одному бригадиру были прикреплены 11 сотрудников. Но компания решает расширить производство, и их число возрастает уже до 30. Бригадир, который и до этого почти весь день занимался заполнением сводок, перестает быть хоть сколько-то доступным для команды. Весь его функционал ограничивается бумажной работой и выдачей сменных задач. Без контроля процессов.
Но что же делать? Рассмотрим подробнее.
Организационная структура и ежедневное управление
Забудьте о выстраивании оргструктуры сверху вниз — от генерального к линейным. Для начала необходимо создать команды из тех, кто участвует в цепочке ценности. Мы рекомендуем пользоваться золотым правилом Toyota, где состав линейной команды – 6 работников и 1 бригадир. При этом важно, чтобы лидер ощущал собственную значимость. Не экономьте на его зарплате – пускай на 10 процентов, но она должна быть выше. Иначе лидера не будут воспринимать, а с его стороны не будет интереса к работе.
После того, как сформирована линейная структура, можно браться за штабную. Экспертный персонал должен поддерживать работу линейных сотрудников, а не быть искусственной надстройкой над ними.
И финальный шаг – ежедневное управление, которое пронизывает все структуры насквозь, выступая единым стержнем. Каждый рабочий день лидеры встречаются со своими командами в начале и в конце встречи. Это позволяет контролировать выполнение задач, отслеживать показатели и «на живую» решать проблемы участников. Люди готовы поверить и полюбить систему.
Внутреннее замещение
Но что делать, если размер команды растет и теперь в ней не по-тойотовски идеальное число участников, а в два раза больше? Как должен реагировать бизнес, ведь у бригадира не хватает времени на всех подчиненных?
Избежать проблемы позволяет система органического роста, при которой команды делятся словно клетки в живом организме. При достижении критической массы команда разбивается на две, а в новорожденной появляется собственный лидер, до этого занимавший роль замещающего. Он заранее подготовлен своим же бригадиром и знает все, что ему предстоит.
Ситуация и с повышением, и с увольнением аналогична. При переходе на новую должность или уходе из компании место лидера занимает его замещающий. И так по всей системе. Бизнесу больше неважно, кто выбыл из игры – начальник участка или финансовый директор. Замена есть для каждого.
Адаптация к культуре
Увеличение штабной структуры только за счет роста собственных сотрудников, погруженных во внутреннюю культуру – идеальный вариант для бизнеса. Но, к сожалению, маловероятный. Так или иначе, в компанию будут приходить люди извне, взращённые в другой корпоративной культуре. И важно сделать так, чтобы они не разрушили имеющуюся.
Нужно заранее понять, кого мы хотим видеть в своих рядах. В этом поможет целевой портрет сотрудника. Прежде, чем открыть вакансию, менеджмент должен сформировать критерии отбора и прийти к соглашению. Факт: важны не только хард-, но и софт-скиллы. Если человек чего-то не знает, но готов адаптироваться и обучаться – это гораздо важнее.
После выхода на работу его необходимо ознакомить с командным соглашением. Так называется заранее сформированный пул принципов, которого придерживаются участники. Также сотрудник с первого дня должен быть вовлечен в ежедневные командные встречи. Это позволит ускорить адаптацию и приблизить полное принятие культуры. Убить чужеродное семя.
11 АПРЕЛЯ / 2023