Либо собственник
в Кайдзен,
либо никто
Из истории одной российской компании
Живёт в одном из российских городов оператор станка с ЧПУ Михаил. Работает на заводе по металлообработке в тысячу сотрудников. Багаж предприятия – десять лет внедрения бережливого производства с нулевым экономическим эффектом и ворох проблем. Например, сдельная система оплаты труда, из-за которой сотрудников загружают пустой работой, даже когда продукция не нужна. Ведь заказы не постоянны, поточное производство не выстроено, а деньги работникам платят "за штуки". Нет работы – нет денег, значит люди могут просто уйти, если заплатить им вместо привычных 60 тысяч рублей 25 тысяч.
Михаил не уважает мастера участка, ведь мастер получает в два раза меньше. В мастера на этом заводе идут самые слабые операторы. Они не занимаются обучением молодых, проверкой состояния оборудования, контролем качества, а только бегают между станками и думают, как всех загрузить работой, чтобы в итоге операторы станков с ЧПУ получили свою среднюю зарплату. Операторам до качества тем более нет дела – в приоритете количество.
И вот гендиректор такого завода узнаёт про Кайдзен. Проникается этой идеей. Он приходит в цех Михаила и говорит: "Мы построим Кайдзен в отдельно взятом цеху!". Он упорный человек, этот гендиректор, он переходит к делу: строит систему повременной оплаты труда, через это повышает престиж должности мастера, после пытается сделать из мастера настоящего лидера – в подчинении оставляет не больше девяти станочников вместо прежних 30, серьёзно подходит к вопросу порядка в цеху.
Проект оказывается успешным: процент предложений по улучшению внутри коллектива вырастает в 70 раз, а экономический эффект насчитывает порядка 820 миллионов рублей годовой операционной прибыли. К тому же Михаил и другие операторы, которые изначально приняли изменения в штыки, стали привыкать. Им даже начало нравится.
Проект уже можно было отдавать в тираж, медленно и усердно распространяя на другие цеха. Но! Собственник не был лично вовлечён во внедрение Кайдзен и не понимал, в чём суть изменений. В какой-то момент он просто решил по сложившейся традиции сменить менеджмент, "чтобы обновить кровь компании". Вместе с генеральным ушёл дух Кайдзен, который только начали прививать. Новые управленцы, не желая понимать сути концепции и вдаваться в подробности системных улучшений, вернули предприятие к традиционной системе работы. Рядовой оператор Михаил снова потерял всякий интерес к качеству, вернулся к погоне за "штуками", и стал холоден к дефектам и браку...
Эта история из реальной жизни — иллюстрация слов, которые мы постоянно повторяемы новым клиентам: без вовлеченности собственников бизнеса невозможно продуктивное внедрение Кайдзен. Речь не о нескольких инструментах, а о культуре, философии управления и взаимодействия внутри компании.
Данные барометра Kaizen Institute Russia показывают, что даже если гендир, пришедший на смену старому, будет так же реализовывать Кайдзен, то будет делать это, как свой проект и при его смене, новый ГД свернет инициативы старого или, как минимум перестанет участвовать в этих инициативах. Для этого Kaizen Institute Russia работает только с собственниками, так как только они способны сформировать ДНК компании, ее бизнес культуру, которая станет константой и не будет меняться от ГД к ГД.
Михаил не уважает мастера участка, ведь мастер получает в два раза меньше. В мастера на этом заводе идут самые слабые операторы. Они не занимаются обучением молодых, проверкой состояния оборудования, контролем качества, а только бегают между станками и думают, как всех загрузить работой, чтобы в итоге операторы станков с ЧПУ получили свою среднюю зарплату. Операторам до качества тем более нет дела – в приоритете количество.
И вот гендиректор такого завода узнаёт про Кайдзен. Проникается этой идеей. Он приходит в цех Михаила и говорит: "Мы построим Кайдзен в отдельно взятом цеху!". Он упорный человек, этот гендиректор, он переходит к делу: строит систему повременной оплаты труда, через это повышает престиж должности мастера, после пытается сделать из мастера настоящего лидера – в подчинении оставляет не больше девяти станочников вместо прежних 30, серьёзно подходит к вопросу порядка в цеху.
Проект оказывается успешным: процент предложений по улучшению внутри коллектива вырастает в 70 раз, а экономический эффект насчитывает порядка 820 миллионов рублей годовой операционной прибыли. К тому же Михаил и другие операторы, которые изначально приняли изменения в штыки, стали привыкать. Им даже начало нравится.
Проект уже можно было отдавать в тираж, медленно и усердно распространяя на другие цеха. Но! Собственник не был лично вовлечён во внедрение Кайдзен и не понимал, в чём суть изменений. В какой-то момент он просто решил по сложившейся традиции сменить менеджмент, "чтобы обновить кровь компании". Вместе с генеральным ушёл дух Кайдзен, который только начали прививать. Новые управленцы, не желая понимать сути концепции и вдаваться в подробности системных улучшений, вернули предприятие к традиционной системе работы. Рядовой оператор Михаил снова потерял всякий интерес к качеству, вернулся к погоне за "штуками", и стал холоден к дефектам и браку...
Эта история из реальной жизни — иллюстрация слов, которые мы постоянно повторяемы новым клиентам: без вовлеченности собственников бизнеса невозможно продуктивное внедрение Кайдзен. Речь не о нескольких инструментах, а о культуре, философии управления и взаимодействия внутри компании.
Данные барометра Kaizen Institute Russia показывают, что даже если гендир, пришедший на смену старому, будет так же реализовывать Кайдзен, то будет делать это, как свой проект и при его смене, новый ГД свернет инициативы старого или, как минимум перестанет участвовать в этих инициативах. Для этого Kaizen Institute Russia работает только с собственниками, так как только они способны сформировать ДНК компании, ее бизнес культуру, которая станет константой и не будет меняться от ГД к ГД.
Исследование Kaizen Institute Russia показывает, что преемственность не является приоритетом при смене руководства компании и более того это не рассматривается как проблема в российских компаниях
Если владелец увидит своими глазами, как работает и внедряется Кайдзен, поймёт как это работает и как отражается на финансовых показателях – компания обречена на успех. Если роль человека, внедряющего Кайдзен, отдать управленцам, которые в любой момент могут быть уволены, Кайдзен станет не больше чем ещё одной игрушкой в попытках улучшить хоть что-нибудь.
В тот момент, когда вы читаете этот текст, ваша компания, вероятно, продолжает терять чистую прибыль. Вопрос только в сумме: 4 млн., 36 млн. или 70 млн. Если вы хотите продолжать нести убытки – никогда не обращайтесь в Kaizen Institute Russia.
12 НОЯБРЯ / 2021