Сдельная оплата – проказа компании
Как настроить мотивацию сотрудников и не демотивировать их деньгами
Для чего нужна сдельная оплата труда
• Фактор усердия. Работники сами придут, сами организуются и сами напомнят, если чего-то не хватит;
• Фактор контроля. Работникам выгодно держать темп и даже – обогнать цель.
Так где же подводные камни?
А если снижение контроля приведёт к желанию его усилить?
Популярная “сделка” хороша тем, что работает просто: “Иван сделал 100 штук – получит в пять раз больше Петра. Потому что Пётр сделал 20 штук. Как Пётр и Иван достигают своих показателей – их дело, я не мамка. Все люди взрослые”. На первый взгляд справедливо. Что на практике?
Для примера – производство по сборке фенов (телевизоров или холодильников – не важно). Спрос есть, а выпуск небольшой. Решено – вводим сделку.
Менеджер ставит задачу: изготовить 1000 единиц за смену. В погоне за зарплатой работники выполняют показатель. Позже, уже в руках клиента, становится понятно, что часть шурупов недокрутили, а некоторые детали и вовсе забыли установить. В ответ торговые сети рвут контракты, продажи падают. Конкуренты побеждают.
Выходит, операторам дали ответственность, а они не справились. Кто-то просто пытался заработать больше. В итоге Иван сделал 100 штук, но где-то забыл про шурупы, а где-то и про детали. Честный Пётр сделал 20, но качественно. При этом честный заработал в пять раз меньше! Что делать? Можно уволить Ивана. Взять на его место Кирилла. Отлично, но честный Пётр чувствует несправедливость. Теперь он плюёт на качество и делает 90 штук – “заколачивает деньгу”. Так, погодите. Возврат обратно? Кирилл даёт качество, но не видит денег. В прошлом честный Пётр злорадствует.
Получается, необходим контроль. И тут вы возвращаетесь к тому, с чего начали. Без контроля нельзя. Он теперь нужен даже больше, чем раньше.
Но тогда зачем вводили сдельную систему? Что ещё она может дать? Остаётся усердие.
Где усердие побеждает разум?
Если компания выбрала мотивацию за количество, то менеджмент как бы говорит: “Делайте, ребята, и забирайте деньги. Всё в ваших руках. Давайте поусерднее!”. Но вот пример из практики.
В крупной компании из сферы металлообработки сотрудники жили одновременно между сдельной оплатой труда и плохо налаженным снабжением. Была проблема: со временем износились оригинальные крепежи резцов. А закупщики это не предусмотрели. И вот стоит дорогой станок, подвезли расходники, даже есть дорогие резцы, но нет крепежа для них!
Давайте сначала представим: на этом заводе сделки нет. Рабочие на повременке. Всё есть, а крепежей нет. Что они вам скажут? Скажут: “Извините. Делайте свой план сами”. Теперь снабженцы должны бежать за крепежами, лучше – оригинальными. Потому что если возьмут в магазине “1000 мелочей”, рабочие заметят это: станок-то выходит из строя, крепёж лопается. Они работают честно и качественно, а заготовки бракуются – не по их вине! Оцените от 1 до 10, насколько быстро менеджмент узнает об этом. По той же шкале оцените, насколько матерной будет форма претензий от операторов.
Как же отреагировали на деле? Ведь в реальном примере на заводе была сделка. Операторы в дурмане усердия (план стоит! получка горит!) бегали за крепежами в ближайший хозяйственный магазин. В итоге резцы срывало с держателей. Заготовки часто шли в брак, станки и резцы ломались (а стоили они в тысячи раз дороже крепежей!). Внимание на проблему обратили спустя полгода, когда уже стало невозможно закрывать глаза на строку расходов в финотчёте.
Козьма Прутков, когда рассматривал проблемы металлообрабатывающей промышленности (или чего-то другого?), писал:
• Усердие всё превозмогает!
• Бывает, что усердие превозмогает и рассудок.
Что делать?
Попробуйте не спрашивать “Как мотивировать?”, попробуйте вопрос «Как не демотивировать сотрудников?». Если подойти так, решения на поверхности:
• Уберите денежное влияние и перестаньте считать, что деньги – это мотиватор. Оплата за штуки – это демотиватор: сотрудники забывают про качество, сохранность инструментов и оборудования
• Ищите, как сделать труд человека проще, легче. Думайте не о повышении производительности, а о снижении нагрузки. Она и вытянет за собой производительность, да ещё и с высоким качеством
• Фактор усердия. Работники сами придут, сами организуются и сами напомнят, если чего-то не хватит;
• Фактор контроля. Работникам выгодно держать темп и даже – обогнать цель.
Так где же подводные камни?
А если снижение контроля приведёт к желанию его усилить?
Популярная “сделка” хороша тем, что работает просто: “Иван сделал 100 штук – получит в пять раз больше Петра. Потому что Пётр сделал 20 штук. Как Пётр и Иван достигают своих показателей – их дело, я не мамка. Все люди взрослые”. На первый взгляд справедливо. Что на практике?
Для примера – производство по сборке фенов (телевизоров или холодильников – не важно). Спрос есть, а выпуск небольшой. Решено – вводим сделку.
Менеджер ставит задачу: изготовить 1000 единиц за смену. В погоне за зарплатой работники выполняют показатель. Позже, уже в руках клиента, становится понятно, что часть шурупов недокрутили, а некоторые детали и вовсе забыли установить. В ответ торговые сети рвут контракты, продажи падают. Конкуренты побеждают.
Выходит, операторам дали ответственность, а они не справились. Кто-то просто пытался заработать больше. В итоге Иван сделал 100 штук, но где-то забыл про шурупы, а где-то и про детали. Честный Пётр сделал 20, но качественно. При этом честный заработал в пять раз меньше! Что делать? Можно уволить Ивана. Взять на его место Кирилла. Отлично, но честный Пётр чувствует несправедливость. Теперь он плюёт на качество и делает 90 штук – “заколачивает деньгу”. Так, погодите. Возврат обратно? Кирилл даёт качество, но не видит денег. В прошлом честный Пётр злорадствует.
Получается, необходим контроль. И тут вы возвращаетесь к тому, с чего начали. Без контроля нельзя. Он теперь нужен даже больше, чем раньше.
Но тогда зачем вводили сдельную систему? Что ещё она может дать? Остаётся усердие.
Где усердие побеждает разум?
Если компания выбрала мотивацию за количество, то менеджмент как бы говорит: “Делайте, ребята, и забирайте деньги. Всё в ваших руках. Давайте поусерднее!”. Но вот пример из практики.
В крупной компании из сферы металлообработки сотрудники жили одновременно между сдельной оплатой труда и плохо налаженным снабжением. Была проблема: со временем износились оригинальные крепежи резцов. А закупщики это не предусмотрели. И вот стоит дорогой станок, подвезли расходники, даже есть дорогие резцы, но нет крепежа для них!
Давайте сначала представим: на этом заводе сделки нет. Рабочие на повременке. Всё есть, а крепежей нет. Что они вам скажут? Скажут: “Извините. Делайте свой план сами”. Теперь снабженцы должны бежать за крепежами, лучше – оригинальными. Потому что если возьмут в магазине “1000 мелочей”, рабочие заметят это: станок-то выходит из строя, крепёж лопается. Они работают честно и качественно, а заготовки бракуются – не по их вине! Оцените от 1 до 10, насколько быстро менеджмент узнает об этом. По той же шкале оцените, насколько матерной будет форма претензий от операторов.
Как же отреагировали на деле? Ведь в реальном примере на заводе была сделка. Операторы в дурмане усердия (план стоит! получка горит!) бегали за крепежами в ближайший хозяйственный магазин. В итоге резцы срывало с держателей. Заготовки часто шли в брак, станки и резцы ломались (а стоили они в тысячи раз дороже крепежей!). Внимание на проблему обратили спустя полгода, когда уже стало невозможно закрывать глаза на строку расходов в финотчёте.
Козьма Прутков, когда рассматривал проблемы металлообрабатывающей промышленности (или чего-то другого?), писал:
• Усердие всё превозмогает!
• Бывает, что усердие превозмогает и рассудок.
Что делать?
Попробуйте не спрашивать “Как мотивировать?”, попробуйте вопрос «Как не демотивировать сотрудников?». Если подойти так, решения на поверхности:
• Уберите денежное влияние и перестаньте считать, что деньги – это мотиватор. Оплата за штуки – это демотиватор: сотрудники забывают про качество, сохранность инструментов и оборудования
• Ищите, как сделать труд человека проще, легче. Думайте не о повышении производительности, а о снижении нагрузки. Она и вытянет за собой производительность, да ещё и с высоким качеством
3 АПРЕЛЯ / 2023