HR без эйчаров
В мировой практике HR – это область компетенций, которой в основном должен заниматься линейный руководитель. В отечественном бизнесе HR – это специально выделенная функция, которая находится в ведении отдельного подразделения.
Мы провели исследование на эту тему, опросили сотрудников и собственников более 200 российских компаний, и столкнулись с любопытной закономерностью. Причём выявили её уже на стадии рассылки опросных листов. Генеральные директора и собственники писали, что это не их тема, и вопросы об управлении талантами нужно задавать специалистам. Так российский менеджмент относится к HR (Человеческим ресурсам), людям - самому важному. Приходилось упорно объяснять, что цель данного исследования – не очередная брошюра для «эйчаров», а выявление основных тенденций в управлении персоналом и в кадровой политике компаний в России.
Мы видим, что сегодня отечественный менеджмент стремится превратить сферу HR в специальную предметную область с выделенным персоналом для управления этим процессом. А в свете зарубежного опыта проблема видна особенно остро.
В одной из поездок в бенчмарк-тур представители крупнейшей торговой сети Португалии отметили, что на тысячу сотрудников у них приходится два специалиста по HR. У наших коллег, представителей российской компании, это вызвало живейший интерес: как вдвоём можно выполнять все разнообразные функции HR? Однако выяснилось, что эти два сотрудника занимаются только первичным поиском кандидатов, переговорами с ними и кадровым делопроизводством. Остальные функции распределены по линейному менеджменту.
Такой подход разделяет и философия Кайдзен: именно лидеры должны работать со своими командами (например, директора магазинов с продавцами). И никакой роли в этом "эйчар" играть не может. Если развитие сотрудника проходит в отрыве от рабочего места, длится оно дольше, а человек не проникается работой. То же можно сказать и про повышение квалификации: никто эффективнее лидера не сделает члена команды лучше.
Мы видим, что сегодня отечественный менеджмент стремится превратить сферу HR в специальную предметную область с выделенным персоналом для управления этим процессом. А в свете зарубежного опыта проблема видна особенно остро.
В одной из поездок в бенчмарк-тур представители крупнейшей торговой сети Португалии отметили, что на тысячу сотрудников у них приходится два специалиста по HR. У наших коллег, представителей российской компании, это вызвало живейший интерес: как вдвоём можно выполнять все разнообразные функции HR? Однако выяснилось, что эти два сотрудника занимаются только первичным поиском кандидатов, переговорами с ними и кадровым делопроизводством. Остальные функции распределены по линейному менеджменту.
Такой подход разделяет и философия Кайдзен: именно лидеры должны работать со своими командами (например, директора магазинов с продавцами). И никакой роли в этом "эйчар" играть не может. Если развитие сотрудника проходит в отрыве от рабочего места, длится оно дольше, а человек не проникается работой. То же можно сказать и про повышение квалификации: никто эффективнее лидера не сделает члена команды лучше.
- Торговая сеть со штатом в 2400 человек фиксирует в месяц текучесть кадров на уровне 6,2%.
- Средняя стоимость рекрутинга и замещения вакансии: 6,8 тыс. руб.,
- Рассчитанная упущенная прибыль при увольнении сотрудника: 64 тыс. руб.
- Рассчитанная упущенная прибыль при вводе в должность нового сотрудника: 48 тыс. руб.
- Совокупный годовой ущерб от текучести кадров: 212 млн. рублей (примерно 1,2% от товарооборота)
Как это работает в России
Зачастую компании не осознают, к потерям какого масштаба приводит увольнение сотрудника. Считают обычно только те расходы, которые уходят на поиск и подбор нового. В приведенном примере это лишь 6,8 тыс. руб. на одно увольнение - сумма действительно несущественная. Глядя на нее, можно недооценить потери.
Но более фундаментальный подход учитывает факторы удержания. Вот, к примеру, первый эффект увольнения сотрудника: на какое-то время позиция остается вакантной. Как следствие в магазине не хватает персонала: нет сотрудников, которые будут выкладывать товар или работать на кассе. С учётом этого сумма потерь составила примерно 64 тыс. руб. на одно увольнение. Уже сейчас становится понятно, что сумма ущерба более чем в десять раз превышает первоначальные расчеты.
Еще одним фактором, который влияет на нашу оценку ущерба от текучести кадров и провалов удержания, является сниженная продуктивность нового персонала и отвлечение уже имеющихся кадров на подготовку новых сотрудников. В приведенном примере приблизительная оценка дала цифру в 48 тыс. руб. на увольнение.
Таким образом, вместо первоначальной оценки в 6,8 тыс. руб. мы приходим к 118,8 тыс. руб. на каждое увольнение. Правильный расчёт ярче проявляет подход собственника компании к вопросу HR.
Но более фундаментальный подход учитывает факторы удержания. Вот, к примеру, первый эффект увольнения сотрудника: на какое-то время позиция остается вакантной. Как следствие в магазине не хватает персонала: нет сотрудников, которые будут выкладывать товар или работать на кассе. С учётом этого сумма потерь составила примерно 64 тыс. руб. на одно увольнение. Уже сейчас становится понятно, что сумма ущерба более чем в десять раз превышает первоначальные расчеты.
Еще одним фактором, который влияет на нашу оценку ущерба от текучести кадров и провалов удержания, является сниженная продуктивность нового персонала и отвлечение уже имеющихся кадров на подготовку новых сотрудников. В приведенном примере приблизительная оценка дала цифру в 48 тыс. руб. на увольнение.
Таким образом, вместо первоначальной оценки в 6,8 тыс. руб. мы приходим к 118,8 тыс. руб. на каждое увольнение. Правильный расчёт ярче проявляет подход собственника компании к вопросу HR.
21 МАЯ / 2021