Краткий путеводитель по подходам Бережливое Производство, Лин, Кайдзен*

Здесь можно увидеть превращение заимствованных моделей улучшения бизнеса в практики Бережливого производства.

В 2002 году на российский завод металлообработки позвали японских консультантов, чтобы решить проблему – слишком частые поломки оборудования. Японцы исследовали вопрос и решили внедрять автономное и плановое обслуживание.

Суть двух подходов можно представить на примере одного автомобиля. Для планового обслуживания владелец повезёт машину в сервис, где заменят масло, фильтры, свечи. А при автономном он сам будет периодически следить за давлением в шинах и проверять уровень масла. Всё просто: лучше обнаружить проблему на стоянке, чем встретить её за городом на скорости 100 км/ч. Японцы исходили из того же: лучше сигналы будущих сбоев обнаружит оператор станка, чем ремонтники будут “колдовать” над поломкой три месяца.
Рабочих стали обучать автономному обслуживанию. И тут же столкнулись с проблемой. Завод с советским прошлым и в 2002 году продолжал работать на “сделке”: операторы отказались заниматься смазкой станка, чисткой, осмотрами, ведь им платят за выработку, а не заботу о технике.

Японские специалисты не сдались. Они предложили руководству завода доплачивать операторам за автономное обслуживание. Операторы были не против: начали получать премии, но обслуживанием не занимались. Количество сбоев и серьёзных поломок оставалось на прежнем уровне.
Тогда было решено внедрить контроль, чтобы видеть, кто на деле трепетно относится к своему станку, а кто нет. Контроль доверили бригадиру. Но один бригадир на этом заводе “руководил” 30 операторами, то есть успевал только выдавать план, заниматься документами и решить за день несколько “горящих” задач.

Японцы снова пошли к руководству объяснять, что с таким объёмом контроля бригадир даже не знает имён всех своих подчинённых. Ни о каком решении проблем производства и речи нет. Лучше не обманывать себя и определить только 7 операторов на одного бригадира, тогда он будет успевать всех контролировать. Руководство завода развело руками: “А зачем операторов так пристально контролировать, если мы и так платим им за штуки. Некоторые получают больше бригадиров. Пусть сами себя контролируют”. Шокированных японцев успокоили: не получается автономное обслуживание, внедряйте плановое.

И действительно в ремонтном цехе всё получилось, ведь там сотрудники были на окладе. Плановое обслуживание ввели: разработали график обслуживания, внедрили систему учёта и контроля, ввели показатель частоты поломок оборудования, специалисты проводили обходы. Руководство завода посчитало внедрение успешным, хотя основной инструмент, автономное обслуживание, так и не состоялся. Операторы не стали главным источником информации о состоянии техники, как планировали японцы.

Спустя десять лет оказалось, что ремонтникам не удалось значительно снизить затраты на ремонт и обслуживание станков. Операторы продолжали гнаться за выработкой, игнорируя все сигналы и неполадки, пока оборудование не выйдет из строя. Порой работники цехов даже не подпускали ремонтников к изношенным машинам, чтобы им не мешали выполнять план.

Нефтяной кризис 1973 года основательно ударил по американской автомобильной промышленности. В это же время за океаном Toyota начинала выпускать автомобили и дешевле, и качественнее, чем Ford. То есть уже обходила прежних лидеров рынка. На Западе практику изучали, а на исходе десятилетия телевидение США выпустило документальный фильм «Если Япония может, почему не можем мы?». Так в Штатах обратили внимание на главное конкурентное преимущество японского бизнеса – управленческую систему Kaizen. Её перевезли через океан, поменяв название на Лин, но в пути потеряли и несколько ключевых принципов.

Западные менеджеры сразу обнаружили, что не все японские наработки удаётся повторить.

В начале 80-х успех Toyota приковывал внимание западных компаний на фоне кризиса в Америке. А японскому автомобилестроению нужен был выход на рынок США, чтобы преодолеть пошлины. Два центра промышленного мира стали нужны друг другу. Тогда в General Motors решились на эксперимент – создать совместное предприятие с Toyota.

Для эксперимента к жизни вернули закрытый два года назад завод в городе Фримонт. Даже лидер местного профсоюза вспоминал, что работники завода "считались худшей рабочей силой в автомобильной промышленности Соединенных Штатов”. Они приходили пьяными и пили у станков, прохлаждались в укромных углах цехов, прятали в двери автомобилей бутылки от кока-колы (чтобы они донимали покупателей, едва машина покинет автосалон). В GM ничего не смогли сделать с рабочими, и завод закрыли, когда он достиг одного из высочайших в США процентов брака.

Японские партнёры сразу решили внедрять на заводе известную, но мало понятную в США концепцию управления – Кайдзен. На работу снова взяли до 60% от бывших “проблемных” сотрудников, и для начала многих решили отвезти на собственные заводы в Японии, пропитать культурой Toyota. По возвращении во Фримонт из них создали команды, начали воспитывать сильных лидеров и внедрять принцип взаимопомощи.

Сначала менеджмент GM радовался изменениям. В цехах появилась атрибутика заводов Toyota, командные стенды, стандарты. Отношение изменилось, когда японцы взялись за главную проблему – запрет на остановку конвейера. Американские совладельцы ответили резко: «Конвейер должен работать, несмотря ни на что. За остановку конвейера мы всегда увольняли. Минута простоя стоит нам десятки тысяч долларов». Но и японцы были непреклонны. Они знали из практики: если дефект обнаружен, конвейер нужно остановить. И запускать только тогда, когда лидеры устранят коренную причину дефекта, чтобы он больше не повторился. Конвейер должен стоять и ждать, даже если проблему может решить только генеральный директор.

Любой воспитанный в системе Кайдзен управленец понимал, что со временем число простоев начнёт сокращаться, потому что причины дефектов будут устранять с корнем. Ведь никто не хочет, чтобы производство стояло. Таким образом, постепенно, за счёт основательного решения проблем достигается уровень производительности выше, чем у конкурентов.

Совладельцы из Toyota смогли настоять на своём и ввели правило, благодаря которому любой рабочий на участке может остановить конвейер и подать сигнал, какую бы малую проблему он ни обнаружил. Сначала завод простаивал по полдня, а менеджеры носились по производству, решая проблемы со стандартами, поставками материалов, несогласованностью между цехами, неудобством рабочих мест, разбросанными инструментами.

Рабочие впервые увидели, что их проблемы готовы решать и даже увлеклись разбором проблем, предлагали решения. Через полгода один из худших заводов General Motors стал лучшим, а показатель “количество дефектов на 100 автомобилей” – примером для всей Америки.

В поздних интервью менеджмент и рабочие, которые из пьяниц стали профессионалами, рассказывали, что хотели передать свой опыт другим заводам General Motors. Организованные команды ездили по предприятиям компании, разбирали процессы, обучали, пытались вовлечь местных сотрудников и управленцев в решение проблем. Но у них практически ничего не вышло. На многих заводах руководство не хотело слышать ни о каких улучшениях и легко отказывалось от помощи. Успех завода во Фримонте General Motors больше нигде не повторил.