Новости Кайдзен Институт Россия

Краткий путеводитель по подходам Бережливое Производство, Лин, Кайдзен*

Желание изменить компанию к лучшему - главный индикатор правильного собственника, директора, управляющего. Но как не ошибиться в перечне, на первый взгляд, похожих подходов и не навредить своему бизнесу? Рассказываем о взаимосвязи и различии подходов Кайдзен, Лин и Бережливое производство.
Уровни влияния на предприятие

Откуда появилось Бережливое производство?

К началу 90-х советская система производства уходит в прошлое, потому что больше не остаётся государственной плановой экономики. При этом большинство производств встаёт на распутье: старый подход сформирован опытом всей жизни и от него сложно отказаться, при этом рынок требует изменений. И их находят на стыке западных методик и отечественного «повышения производительности труда». Гибрид «советский менеджмент + зарубежные системы улучшений» и получил название Бережливое производство. Это набор методик и инструментов, взятых в первую очередь из концепций Кайдзен и Лин, перенесённых на отечественный бизнес. Собственно само сочетание “бережливое производство” родилось именно как перевод названия концепции Лин (с анг. lean – худой, сухощавый).

Что в Бережливом производстве может помешать улучшениям?

Помешать может фрагментарность. Какие-то удобные «для переноса в жизнь» подходы Лин и Кайдзен в Бережливое производство взяли, какие-то нет. Ключевые элементы инструментов в Бережливом производстве не применяют не потому, что о них не знают, а потому что их внедрение очень трудоёмко и главное требуют слишком значительных изменений во всей модели управления компанией. Практика бережливого производства свелась к тому, что менеджер с советским прошлым в производстве не готов выбирать весь комплекс изменений, а готов брать только то, к чему готов. То, что не противоречит управленческим установкам, загруженным в молодости.
Пример

Здесь можно увидеть превращение заимствованных моделей улучшения бизнеса в практики Бережливого производства.

В 2002 году на российский завод металлообработки позвали японских консультантов, чтобы решить проблему – слишком частые поломки оборудования. Японцы исследовали вопрос и решили внедрять автономное и плановое обслуживание.

Суть двух подходов можно представить на примере одного автомобиля. Для планового обслуживания владелец повезёт машину в сервис, где заменят масло, фильтры, свечи. А при автономном он сам будет периодически следить за давлением в шинах и проверять уровень масла. Всё просто: лучше обнаружить проблему на стоянке, чем встретить её за городом на скорости 100 км/ч. Японцы исходили из того же: лучше сигналы будущих сбоев обнаружит оператор станка, чем ремонтники будут “колдовать” над поломкой три месяца.

Рабочих стали обучать автономному обслуживанию. И тут же столкнулись с проблемой. Завод с советским прошлым и в 2002 году продолжал работать на “сделке”: операторы отказались заниматься смазкой станка, чисткой, осмотрами, ведь им платят за выработку, а не заботу о технике.

Японские специалисты не сдались. Они предложили руководству завода доплачивать операторам за автономное обслуживание. Операторы были не против: начали получать премии, но обслуживанием не занимались. Количество сбоев и серьёзных поломок оставалось на прежнем уровне.

Тогда было решено внедрить контроль, чтобы видеть, кто на деле трепетно относится к своему станку, а кто нет. Контроль доверили бригадиру. Но один бригадир на этом заводе “руководил” 30 операторами, то есть успевал только выдавать план, заниматься документами и решить за день несколько “горящих” задач.

Японцы снова пошли к руководству объяснять, что с таким объёмом контроля бригадир даже не знает имён всех своих подчинённых. Ни о каком решении проблем производства и речи нет. Лучше не обманывать себя и определить только 7 операторов на одного бригадира, тогда он будет успевать всех контролировать. Руководство завода развело руками: “А зачем операторов так пристально контролировать, если мы и так платим им за штуки. Некоторые получают больше бригадиров. Пусть сами себя контролируют”. Шокированных японцев успокоили: не получается автономное обслуживание, внедряйте плановое.

И действительно в ремонтном цехе всё получилось, ведь там сотрудники были на окладе. Плановое обслуживание ввели: разработали график обслуживания, внедрили систему учёта и контроля, ввели показатель частоты поломок оборудования, специалисты проводили обходы. Руководство завода посчитало внедрение успешным, хотя основной инструмент, автономное обслуживание, так и не состоялся. Операторы не стали главным источником информации о состоянии техники, как планировали японцы.

Спустя десять лет оказалось, что ремонтникам не удалось значительно снизить затраты на ремонт и обслуживание станков. Операторы продолжали гнаться за выработкой, игнорируя все сигналы и неполадки, пока оборудование не выйдет из строя. Порой работники цехов даже не подпускали ремонтников к изношенным машинам, чтобы им не мешали выполнять план.

Нефтяной кризис 1973 года основательно ударил по американской автомобильной промышленности. В это же время за океаном Toyota начинала выпускать автомобили и дешевле, и качественнее, чем Ford. То есть уже обходила прежних лидеров рынка. На Западе практику изучали, а на исходе десятилетия телевидение США выпустило документальный фильм «Если Япония может, почему не можем мы?». Так в Штатах обратили внимание на главное конкурентное преимущество японского бизнеса – управленческую систему Kaizen. Её перевезли через океан, поменяв название на Лин, но в пути потеряли и несколько ключевых принципов.

Откуда появился Лин (Lean)?

Нефтяной кризис 1973 года основательно ударил по американской автомобильной промышленности. В это же время за океаном Toyota начинала выпускать автомобили и дешевле, и качественнее, чем Ford. То есть уже обходила прежних лидеров рынка. На Западе практику изучали, а на исходе десятилетия телевидение США выпустило документальный фильм «Если Япония может, почему не можем мы?». Так в Штатах обратили внимание на главное конкурентное преимущество японского бизнеса – управленческую систему Kaizen. Её перевезли через океан, поменяв название на Лин, но в пути потеряли и несколько ключевых принципов.

Что в Лин может помешать улучшениям?

Помешать может то же, что и в Бережливом производстве: идея, что добиться «японского» успеха можно, отбросив, на первый взгляд, бесполезные подходы и принципы, которые японские практики разрабатывали десятками лет.
Пример применения метода LEAN в компании General Motors

Западные менеджеры сразу обнаружили, что не все японские наработки удаётся повторить.

В начале 80-х успех Toyota приковывал внимание западных компаний на фоне кризиса в Америке. А японскому автомобилестроению нужен был выход на рынок США, чтобы преодолеть пошлины. Два центра промышленного мира стали нужны друг другу. Тогда в General Motors решились на эксперимент – создать совместное предприятие с Toyota.

Для эксперимента к жизни вернули закрытый два года назад завод в городе Фримонт. Даже лидер местного профсоюза вспоминал, что работники завода "считались худшей рабочей силой в автомобильной промышленности Соединенных Штатов”. Они приходили пьяными и пили у станков, прохлаждались в укромных углах цехов, прятали в двери автомобилей бутылки от кока-колы (чтобы они донимали покупателей, едва машина покинет автосалон). В GM ничего не смогли сделать с рабочими, и завод закрыли, когда он достиг одного из высочайших в США процентов брака.

Японские партнёры сразу решили внедрять на заводе известную, но мало понятную в США концепцию управления – Кайдзен. На работу снова взяли до 60% от бывших “проблемных” сотрудников, и для начала многих решили отвезти на собственные заводы в Японии, пропитать культурой Toyota. По возвращении во Фримонт из них создали команды, начали воспитывать сильных лидеров и внедрять принцип взаимопомощи.

Сначала менеджмент GM радовался изменениям. В цехах появилась атрибутика заводов Toyota, командные стенды, стандарты. Отношение изменилось, когда японцы взялись за главную проблему – запрет на остановку конвейера. Американские совладельцы ответили резко: «Конвейер должен работать, несмотря ни на что. За остановку конвейера мы всегда увольняли. Минута простоя стоит нам десятки тысяч долларов». Но и японцы были непреклонны. Они знали из практики: если дефект обнаружен, конвейер нужно остановить. И запускать только тогда, когда лидеры устранят коренную причину дефекта, чтобы он больше не повторился. Конвейер должен стоять и ждать, даже если проблему может решить только генеральный директор.

Любой воспитанный в системе Кайдзен управленец понимал, что со временем число простоев начнёт сокращаться, потому что причины дефектов будут устранять с корнем. Ведь никто не хочет, чтобы производство стояло. Таким образом, постепенно, за счёт основательного решения проблем достигается уровень производительности выше, чем у конкурентов.

Совладельцы из Toyota смогли настоять на своём и ввели правило, благодаря которому любой рабочий на участке может остановить конвейер и подать сигнал, какую бы малую проблему он ни обнаружил. Сначала завод простаивал по полдня, а менеджеры носились по производству, решая проблемы со стандартами, поставками материалов, несогласованностью между цехами, неудобством рабочих мест, разбросанными инструментами.

Рабочие впервые увидели, что их проблемы готовы решать и даже увлеклись разбором проблем, предлагали решения. Через полгода один из худших заводов General Motors стал лучшим, а показатель “количество дефектов на 100 автомобилей” – примером для всей Америки.

В поздних интервью менеджмент и рабочие, которые из пьяниц стали профессионалами, рассказывали, что хотели передать свой опыт другим заводам General Motors. Организованные команды ездили по предприятиям компании, разбирали процессы, обучали, пытались вовлечь местных сотрудников и управленцев в решение проблем. Но у них практически ничего не вышло. На многих заводах руководство не хотело слышать ни о каких улучшениях и легко отказывалось от помощи. Успех завода во Фримонте General Motors больше нигде не повторил.

Откуда появился управленческий подход Кайдзен?

Концепция Кайдзен родилась вовсе не в вакууме японской промышленности. После Второй Мировой американские статистики начали приезжать в Японию для семинаров по статистическому контролю качества. Одним из самых значимых гостей стал Эдвардс Деминг, на выступления которого приходили ведущие собственники и топ-менеджеры Японии. Его методику, не замеченную поначалу в США, сразу начали применять на практике и дорабатывать в стране-архипелаге. Это и привело к взрывному росту качества производства и экономики Японии. После – оформилось в полноценную концепцию Kaizen. После – эту концепцию начали воплощать в компаниях всех континентов.

Kaizen определяется как «постоянные улучшения». Чуть глубже понять эту концепцию помогают пять принципов, на которые после опирались и при создании и Лин, и Бережливого производства:
  1. Создавай поточную эффективность. Этот принцип требует постоянного поиска проблем, их устранения. Поток изделий без преград и остановок – идеал. Его не достичь, но к стремится к нему – цель. А потери нужно выявлять. Лишние движения, ожидания, повторная обработка, дефекты и брак – каждый сотрудник компании должен искать причины этих проблем и постепенно устранять, медленно улучшая каждый шаг в физическом труде или сервисе.
  2. Визуализируй и применяй научный подход. Подобно учёным, нужно испытывать любую идею на малом масштабе. И только когда идея показала себя выгодной, брать на вооружение. Стандартизировать. А стандарты делать простыми и наглядными для сотрудников.
  3. Иди в Гемба. Следует изучать всё на месте создания ценности: неделя наблюдения и общения с людьми в цехе может дать больше, чем подробнейший том отчётности.
  4. Ориентируйся на клиента. Необходимо научиться смотреть глазами клиента, изучать клиентский опыт. Всё, что мешает клиенту принять товар или услугу, убирать.
  5. Вовлекай людей. Операционный персонал – главный уровень в компании. Следует использовать их знание работы для поиска причин проблем, показывать им результаты их работы в цифрах. Не наказывать за ошибки, но наоборот – поддерживать атмосферу, в которой они могут честно показать изъяны бизнеса и подавать идеи. Даже если идеи окажутся не жизнеспособными.

Что в Kaizen может помешать улучшениям?

Всё та же половинчатость при внедрении. Проблемы Бережливого производства и Лин идут из потери того или иного принципа материнской концепции, из которой они выросли. Причины этой потери в том, что «лишние» элементы не укладываются в чью-то картину мира. Так же может произойти и с реализацией Кайдзен.

Кайдзен прежде всего говорит о деньгах. Не существует правильных идей и не правильных, существуют только прибыльные и не прибыльные. Всё нужно тестировать. А любой инструмент нужно тестировать в полной мере, не пытаясь отвергнуть какую-то его часть, если она не нравится. Внедряйте и считайте ROI.

*Чаще “Кайдзен” и “Лин” пишут латиницей: Kaizen и Lean. Мы тоже сторонники такого подхода. Здесь используем транслитерацию для читателей, которые впервые читают об этих концепциях и ещё не знакомы с традицией произношения.