Как снижение запасов влияет на эффективность и качество?

Почему большое количество запасов приводит к увеличению брака и снижению тонуса сотрудников? Как с этим бороться? Как выстроить систему менеджмента, направленную на внедрение постоянных улучшений на предприятии, минимизируя издержки? Консультанты Kaizen Institute разобрали два подхода управления запасами и ответили на эти вопросы.

Многие компании придерживаются позиции, что большое количество запасов улучшает дисциплину поставок. Но данные говорят об обратном — международный конгломерат Danaher провел исследований среди своих компаний, ведущих свою деятельность в одной отрасли, что гарантировало репрезентативность данных. Исследование показало, что у компаний с наименьшим количеством запасов наиболее высокий процент поставок вовремя.

Основная проблема заключается в том, что при увеличении запасов компания может утратить чувство реальной потребности и терять связь с рынком. Кроме того, часто возникает ситуация, когда запасы товаров не соответствуют потребностям клиентов, что приводит к нежелательным последствиям.

Во время разбора механизма принятия решений у одного клиента из авиаотрасли консультанты Kaizen Institute пришли к выводу, что процесс принятия решений выглядят не как дерево, как многие ошибочно думают, а как замкнутый цикл. То есть принятые решения приводят к последствиям на предприятии, на которые в свою очередь они вновь реагируют, принимая управленческие решения.

И перед компаниями встает резонный вопрос: как сделать так, чтобы система принятия решений не походила бы на порочный круг, когда с каждой итерацией цикла компания усугубляет производство, а наоборот, служила бы драйвером внедрения постоянных улучшений?

В традиционных компаниях борьба с дефицитом происходит банальным способом, который помогает лишь в краткосрочной перспективе бороться с нехваткой запасов. То есть при возникновении дефицита, иными словами риска отгрузки товара с опозданием, компании начинают увеличивать запас для снижения риска от поломок и дефектов, что, безусловно, приводит к увеличению запаса и отсутствию дефицита в краткосрочной перспективе. Зачастую, рядовые сотрудники идут к топ-менеджменту с проблемой дефицита и просьбой купить новый станок, либо же увеличить количество запаса, а менеджмент идет на поводу сотрудников, не разбираясь в проблеме, руководствуясь формулировкой «чтобы в следующий раз нам хватило».

Но при большом количестве запаса, у сотрудников начнет снижаться тонус, иными словами трудоспособность, так как при понимании того, что у них есть шанс безболезненно ошибиться, сотрудники не нарочно начинают допускать брак. В результате чего, на производстве вновь будет ощущаться нехватка имеющегося объема запасов и компания будет вынуждена вновь увеличивать запас.

И в итоге у нас получается порочный круг принятия решений, поощряющий и усугубляющий раз из раза увеличение запасов и производство брака.

А теперь давайте рассмотрим систему принятия решений, стимулирующую поиск потерь, уменьшение количество запасов и внедрение постоянных улучшений, которой удается сломить порочный круг.

При возникновении дефицита товаров, на производстве в первую очередь начинается поиск узких мест и источников поломок, которые в обязательно порядке должны будут устранены. В результате чего имеющегося объема запасов начнет вновь хватать.

Далее происходит ключевой момент концепции принятия решений, основанной на постоянных улучшений. Производство нарочно начинает снижать уровень запасов и создавать дефицит — это происходит для выявления новых узких мест. Тем самым, у нас вновь получается замкнутый круг, который уже в свою очередь снижает количество используемого материала и борется с браком!